Herausforderungen der Bankenwelt (1): Strategiestress durch komplexe Veränderungsmuster 

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Das Umfeld der Unternehmen ist in den letzten Jahren durch eine deutliche Zunahme der ökonomischen und technischen Komplexität schwieriger geworden. Das gilt insbesondere für die Finanzbranche in der Schweiz. Kaum eine andere Branche sieht sich derzeit solchen Herausforderungen ausgesetzt. Treiber sind die zunehmende Regulierung, das veränderte Kundenverhalten und makroökonomische Verwerfungen, die schon für sich genommen einen bedrohlichen Einfluss ausüben. Hinzu kommt noch eine Verstärkung durch die uns allen bereits geläufigen Entwicklungen, wie die stets fortschreitende Dynamisierung der Informations- und Kommunikationstechnologie.

Gut, Transformationsphasen gab es schon immer, was also macht die derzeitige Situation so brisant?

Es sind zwei maßgebliche Aspekte: Die Konzentration der Wandeltreiber, die kumuliert in Erscheinung treten, und die Veränderungsgeschwindigkeit. Damit haben wir es mit einem selten radikalen Veränderungsmuster zu tun. Und eben dies übt gehörigen Druck auf die Institute in der Breite aus. Kurz und knapp: Die Margen sinken, die Kosten steigen und der Wettbewerb wird immer härter.

Das Umfeld ähnelt folglich mehr einer lebensfeindlichen Marsatmosphäre als einer luftigen Alpenwiese. Was passiert da gerade?

Lehnen wir uns kurz zurück und lassen die letzten Pressemeldungen wie Wolken an uns vorüber ziehen: Geschäftsmodelle werden angepasst, Wertschöpfungsketten aufgebrochen und neu formiert, man fokussiert sich wieder auf das Kerngeschäft, was auch immer das bedeuten mag. Zu guter Letzt summt das übliche Sensenschwingen der schottisch klingenden Beraterzunft durch die Finanzbranche, um auf der Personal-, bzw. Kostenseite mehr Effizienz zu stiften. Wenn man genau hinhört oder -sieht wird man feststellen, dass das Hauptproblem des derzeitigen Wandels die Orientierungslosigkeit des Managements darstellt.

Zum einen natürlich, weil man auf die Haupttreiber dieser radikalen Entwicklung keinen Einfluss hat. Zum anderen aber, und dies scheint mir der Kern zu sein, weiß man gar nicht, welcher Kurs eingeschlagen werden soll, da es an richtungsweisenden «Leuchtfeuern» fehlt und erprobte Instrumente versagen. Denn altbewährte Ansätze des strategischen Managements verlieren aktuell an Wirkung, da sie aus einer Zeit stammen, in welcher diese Konstellation noch nicht virulent war.

Die klassischen Praktiken und Prozesse, angefangen von der Strategieentwicklung bis zur Führungssystematik, stoßen an ihre Grenzen. Managementmethoden sowie Strategiefindungsprozesse müssen angepasst werden, um dieser intensiven Wandeldynamik wirksam begegnen zu können. Die Führungskräfte werden in dieser Zeit besonders gefordert. Mangels Reaktionszeit müssen sie einerseits auf diese impulsartigen Anforderungen in Form von Top-Down-Vorgaben reagieren. Andererseits müssen sie, trotz geringer Reaktionszeit, ihre Mitarbeiter auf den Wandelprozess vorbereiten und in der Transformation selbst eng begleiten.

Kurzum: Es herrscht «Strategiestress». Das Management muss sich, bzw. sollte sich zudem in dieser Zeit sehr intensiv mit der Belegschaft befassen, sich kümmern und dafür Sorge tragen, dass der «Wandel» als Chance erkannt und angenommen wird. Dieser Traum wird aber sehr schnell zum Alptraum werden, gerade wenn es in dieser Phase an Glaubwürdigkeit fehlen wird. Daher muss eine Vertrauensbasis geschaffen, oder wenn bereits vorhanden, intensiviert werden.

Lesen Sie dazu auch meinen Beitrag zur Vertrauensthematik auf dem LGT Finanzblog vom 08.05.2013:
Herausforderungen der Bankenwelt (2): MehrWert im Wandel!

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