Social-Impact-Strategien: Wenn die  soziale Rendite zum Erfolgsfaktor wird

Social-Impact-Strategien: Wenn die soziale Rendite zum Erfolgsfaktor wird 

Artikel bewerten

Es mag wie ein Widerspruch klingen, Profite zu erwirtschaften und gleichzeitig einen sozialen Mehrwert zu schaffen. Dass dies möglich ist, zeigen die Beispiele von Unternehmen wie Lafarge, Allianz oder Danone, die die sogenannten «Corporate Social Impact Strategies» (CSIS) zu einem Teil ihrer Nachhaltigkeitsstrategie gemacht haben. Dabei wenden Unternehmen investment-orientierte Ansätze an, die das Ziel haben, das Kerngeschäft mit dem Auftrag zu verknüpfen, sozialen Mehrwert zu schaffen. LGT Venture Philanthropy und die European Venture Philanthropy Association haben CSIS in einer gemeinsamen Studie untersucht. Diese zeigt: Nachhaltigkeit heisst für immer mehr Unternehmen nicht nur Massnahmen zu ergreifen, um soziale oder ökologische Risiken für das eigene Geschäft zu minimieren. Die CSIS machen Nachhaltigkeit darüber hinaus auch zu einem Instrument, um einen gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen.

Nicht nur Risiken minimieren, sondern auch (Mehr-)Werte schaffen

Laut der McKinsey-Studie «Global Survey Results» von 2014 zählt Nachhaltigkeit für 49 Prozent der befragten CEOs zu den strategisch wichtigsten Prioritäten. Die Chefetagen kommen immer häufiger zu der Überzeugung, dass soziale Wirkung und Profite gleichzeitig möglich sind, wenn CSIS in die Unternehmensstrategie integriert werden. Lafarge (heute LafargeHolcim), einer der weltweit grössten Baustoffhersteller, hat beispielsweise das «Affordable Housing Program» lanciert. Lafarge entwickelte und produzierte dabei Hausmodelle für einkommensschwache Menschen. Mittlerweile profitieren über 250 000 Menschen in 20 Ländern von dem Programm. Der Markt ist riesig: Vier Milliarden Menschen leben weltweit ohne feste Unterkunft.

Produkte anbieten, die sich einkommensschwache Menschen leisten können

Neben einem fehlenden Zuhause haben viele dieser Menschen oft auch keinen Zugang zu grundlegenden Gütern, wie medizinischer Versorgung, Kleidung oder Versicherungen. Es fehlt an entsprechenden Angeboten, die der geringen Kaufkraft und den Bedürfnissen einkommensschwacher Menschen entsprechen. Angesichts der globalen sozialen Probleme erkennen immer mehr Unternehmen, dass sie zum Teil der Lösung werden müssen und ihren Beitrag leisten können, ohne auf Profite zu verzichten. Die im Rahmen der CSIS-Studie befragten Unternehmen gaben fünf Hauptgründe an, die für eine Integration von CSIS in die unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategie sprechen:

  • CSIS dienen als Quelle für Innovation und Wachstum
  • CSIS ziehen Top-Mitarbeiter an
  • CSIS führen zu strategischen Partnerschaften und dem Erschliessen neuer Märkte
  • CSIS führen zu höherer Effizienz der Wertschöpfungskette
  • CSIS stärken den Markenwert

Indem CSIS einen qualitativen Mehrwert schaffen, beseitigen sie auch einen impliziten Widerspruch: Den des quantitativen Wachstums um jeden Preis.

Integrationsmodelle: Wie passen CSIS in das Kerngeschäft?

Je nachdem, wie stark die CSIS in das Kerngeschäft eines Unternehmens integriert sind, lassen sich drei Ansätze unterscheiden:

Bei «Inclusive Business» ist die CSIS voll in das Kerngeschäft integriert. Die Motivation, eine soziale Rendite zu schaffen, soll in jeder Phase der Wertschöpfung umgesetzt werden und alle Beteiligten erreichen – vom Rohstofflieferanten, über das Vertriebspersonal bis hin zum Kunden. Diese Strategie nutzt sozialen Mehrwert als Anreiz, neue Märkte zu erschliessen und die Produktpalette zu erweitern. So entwickelt beispielsweise die Allianz in ihrer Inclusive-Business-Strategie passende Versicherungsprodukte für die wachsende Mittelschicht in Schwellenländern. In Indonesien allein gibt es dafür einen Markt von heute über 74 Millionen Menschen – bis 2020 soll diese Zahl auf über 140 Millionen anwachsen. Grosse, globale Unternehmen wie Allianz oder Lafarge gehören zu den Vorreitern dieser CSIS.

Weniger nah am Kerngeschäft ist der Ansatz «Corporate Impact Venturing». Bei dieser CSIS investieren Unternehmen direkt oder über Fonds in innovative Geschäftsmodelle, die Produkte aus dem eigenen Industriezweig in Schwellenländern bereitstellen. So lancierte Adidas 2011 den Hydra Ventures Fonds, über den das Unternehmen neue Marken der Bekleidungsbranche entwickelt und mitfinanziert.

Bei «Strategically Aligned Corporate Foundations» gründen Unternehmen eine Stiftung, die ihnen erlaubt, in vielversprechende, aber unausgereifte Modelle zu investieren. Diese CSIS ist abgekoppelt vom direkten Kerngeschäft, denn sie erfordert viel Geduld und hohe Risikotoleranz. Im besten Fall zeigt sich dieses strategische Modell als kommerziell so erfolgreich, dass es ins Kerngeschäft übernommen wird. Die Syngenta Foundation kann beispielsweise die Entwicklung von Versicherungen gegen Ernteausfälle unterstützen – ein Modell also, von dem das Mutterunternehmen Syngenta, eines der weltweit führenden Agrarunternehmen, später profitieren könnte.

Grafik_CorporateSocialImpactStrategies

Positionierung «Corporate Social Impact Strategies»

Egal, welchen Ansatz Unternehmen als Teil ihrer Nachhaltigkeitsstrategie wählen – alle haben die gleiche Motivation: sozialen Mehrwert zu schaffen. Die Zahl der Unternehmen, die CSIS anwenden, ist noch in der Minderheit. Grosse globale Akteure, wie Lafarge oder die Allianz, gelten als Vorreiter. Sie setzen ein wichtiges Zeichen für andere Unternehmen: CSIS schaffen nicht nur nachhaltig sozialen Mehrwert, sondern sie müssen auch zu einer Priorität in den Chefetagen werden, um Wettbewerbsvorteile auch langfristig zu sichern.

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.